この是非についてはいろいろ議論があるが、実は人の総合パーセプション(認知)というのは、その人の主観が入ると同時に、何十という項目をその人なりに経験値のなかで積み上げて判断している。
だから、必ずしも個別項目から機械的にやったほうが正しいということにはならない。 人事は他人事評価はこういうふうに決まっていくこともあく、2善一憂しても駄目で、所詮人事は他人ごとだと、まず達観すべきだ。
人事評価の高い点を取って出世することを人生の目標にすると、他人に自分の人生を任せることになるので歪んできてしまう。 その結果が得られないときに、非常に不幸になる。

もし真の評価があるとすれば、それは市場が評価するときだ。 市場のなかで業績を上げることをメインにすれば、人事評価は後からついてこさせる。
ときには、ついてこないこともあるが、それでもいいやという程度で理解しておく。 第2番目に人は自分がかわいい。
自分のことは客観的な基準で測るよりも、自己評価を優先しがちだ。 社員に自分の評価を問うと自分は上位20%に入るという回答をする人が8割いるというデータがある。
人はつい自分を高く見てしまう。 だから他人から見たその人の評価と自分から見たものにギャップがあって、いろいろな問題の原因になる。
でも、人事考課は気づきという効果がすごく大きい。 人事考課のない世界たとえば、大学の教員、官庁の一部などではこの気づきが与えられないから、永遠に自分のほぅの評価が高くて、そのまま人生を過ごしてしまう。
その結果人生後半になるとわがままな個人が醸成され、世間ばなれした人が出てくる。 民間企業はよくできていて頼まなくても人が評価して、ちゃんと得点を返してくれる。
これは成長につながるメリットでもある。 さて気づきを得るには、当然上司による人事考課をフィードバックしてもらって次の改善につなげていきたい。

このフィードバックについて、実は上司の5割以上の人が行なっていない。 サボタージュしているわけである。
面倒くさいというのもあるかもしれないし、点数が非常に低い場合、上司も人間だから、それを部下にいいたくないと逃げる。 現在は、仕組みとして逃げられないように企業が制度をいじっている。
たとえば三洋電機ではさぼれないようにするために、課長のほうには本人の人事考課の評価項目に部下の人事考課のフィードバックというのを入れた。 したがって、年度末にそれができていなければ、その上司の人事考課が下がるというメカニズムである。

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